«Un problema solo existe si tenemos una meta. Si no hay metas, no hay problemas», Peter Drucker.
Pensamos que tomamos decisiones para resolver los problemas y, nada más lejos de la realidad, prolongamos dichos problemas más allá del tiempo y del espacio. Somos unos verdaderos genios de la mecánica cuántica.
En realidad, la mayoría de las ocasiones, no solucionamos el problema. Simplemente, eliminamos el síntoma, pero el problema sigue, y seguirá, presente. Antes de enseñarte a tomar decisiones fundamentales te cuento una breve historia.
Era un verano de 1994. El sol se ponía sobre el horizonte, aunque yo no podría verlo pues estaba en medio de la Ciudad de México y no existía ninguna posibilidad de ver el horizonte. Lo viera o no, el sol se pondría esa tarde a la hora astronómica correcta, porque el sol no sabe de asuntos mundanos y siempre hace lo mismo.
Ante la imposibilidad de ver la puesta del sol, decidí leer un libro. “La quinta disciplina” se llama, escrito por un tal Senge, Peter para los más amigos.
Puedo decir sin ánimo a equivocarme que mi vida cambió a partir de la lectura del libro, como hubiera cambiado, sin duda, si hubiera visto una hermosa puesta del sol. Y cambió porque esa tarde entendería la diferencia entre fundamental y sintomático. Estas dos palabras resumen la idea que os quiero comunicar hoy.
Como Coach necesito enseñar a mis clientes a tomar decisiones fundamentales, no sintomáticas, porque las últimas cuestan mucho más que las primeras. No a corto plazo, pero sí a medio y largo. Con seguridad y siempre.
Y es que es muy fácil confundir las primeras con las segundas porque a partir de tomar decisiones sintomáticas dejamos de sentir dolor, lo que nos indica que ya hemos solucionado el problema. Esto es más falso que una moneda de tres euros. En la mayoría de los casos, lo que ocurre realmente es que no hemos solucionado el problema, sino que ya no lo sentimos, pero el problema, y sus consecuencias, persiste y se hace más grande.
Al momento que leía el libro esa tarde, pude darme cuenta de la enorme cantidad de problemas que cargaba en mis espaldas sin sentirlos, pero cotidianamente presentes. En mi vida existían muchas soluciones que disminuían o eliminaban los síntomas, el dolor, pero que únicamente me permitían seguir viviendo con el o los problemas. Un problema que no se resuelva se vuelve más grande, más fuerte. Una solución sintomática, si funciona, inevitablemente se convertirá en una adicción y, cada vez, requerirá de dosis más elevadas de cualquiera que sea la solución aparente.
Las empresas, como las personas, tienden a eliminar síntomas, pero no a resolver problemas. ¿Por qué? Muy sencillo, porque es más barato y sencillo suprimir el dolor que eliminar definitivamente la causa.
Existen dos maneras en las que mantenemos el problema vivo, sin resolverlo. Se denominan estructuras sistémicas de relación causa-efecto de complejidad dinámica.
La primera manera es conocida como Estructura Retroalimentadora, en la que la causa y el efecto se retroalimentan mutuamente. Ejemplos de ello son la Guerra Fría de los años 70, la crisis de la independencia de Cataluña o una guerra comercial entre dos empresas competidoras en la que la bajada de precios de una solo acarrea una bajada de precios en la otra en un proceso conocido como “erosión de beneficios”.
La Estructura Retroalimentadora o Reforzadora es complicada de identificar, y aun identificada, resulta difícil de detener. Se caracteriza porque lo que la inicia es un límite al crecimiento el cual se trata de mantener a través de una acción que solo refuerza el límite. Lo que ocurre es que, en el pasado, la supuesta solución dio resultados y nos quedamos pensando que así va a ser siempre. Por ejemplo, una persona trabaja mucho y es promovido en su empresa a un puesto de mayor responsabilidad. Sin quererlo, esta persona asocia dos cosas que puede que ni siquiera estén asociadas: mucho trabajo y promociones.
Un día, las promociones ya no llegan como consecuencia de las muchas horas de trabajo por lo que esta hipotética persona piensa “Necesito trabajar más horas”. Y ahí inicia el círculo o estructura reforzadora. Al trabajar más horas esta persona se hace menos productiva, y al ser menos productiva es menos reconocido en su trabajo, con lo que aumenta la presión sobre sí misma, lo que provoca que su trabajo sea de menor calidad porque nadie hace bien nada bajo estrés, lo que genera a su vez que tenga que trabajar más horas, lo que a su vez…
¿Ves la estructura subyacente? Otro ejemplo. Una empresa reduce su personal por debajo del mínimo imprescindible para dar un adecuado servicio o atención al cliente. Como consecuencia, los clientes terminan prefiriendo a la competencia, lo que hace que yo reduzca todavía más personal, lo que provoca que los clientes sean todavía peor atendidos, lo que reduce las ganancias, lo que hace que…
Y la segunda manera en que mantenemos los problemas a nuestro lado hasta nuestra muerte, en muchos casos, es a través de las Estructuras Compensadoras. Tan comunes como las reforzadoras, sus primas hermanas, son, sin embargo, más difíciles de detectar porque la solución sintomática es confundida con la solución definitiva o fundamental.
La esencia de toda adicción yace en una conducta compensadora de un problema que nos permite vivir con dicho problema sin solucionarlo, y terminamos haciéndonos adictos a la solución sintomática. Un ejemplo: digamos que sufro de estrés. Al llegar a mi casa decido tomarme una copa para relajarme, lo que me hace ya no sentir el estrés. Con el tiempo, mi cuerpo se acostumbra a los nuevos niveles de alcohol en sangre, con lo que una copa ya no elimina el estrés, ahora necesito dos. Y así sucesivamente.
Otro ejemplo. Una empresa sufre una crisis de falta de liquidez, lo que la lleva a pedir un préstamo al banco. Una vez recibido el préstamo, el problema parece ya no existir por lo que no lo resuelvo. Con el tiempo, si el problema persiste, y lo hará (digamos que se trata de un problema de productividad interna baja), eventualmente requeriré de préstamos mayores y así sucesivamente hasta que las deudas ahoguen a la empresa.
Es perfectamente factible usar dinero prestado y pagar los intereses siempre y cuando se resuelvan los problemas fundamentales que causaron en primer lugar la situación de falta de liquidez.
En la actualidad, las empresas líderes buscan superar los problemas de competencia mediante creatividad y no precios bajos. Si la única manera en que los clientes distinguen mis productos o servicios de la competencia es a través de “cuál cuesta menos”, tal vez, a corto plazo, logre vender más dando un precio más barato, pero el verdadero problema es que no he sabido distinguirme de mis otros competidores en la mente de mis clientes. Y ese problema de falta de identidad o posicionamiento, dando más barato, seguirá presente.
Desde luego, aprender a distinguir las estructuras reforzadoras y compensadoras de nuestra vida requiere de entrenamiento y conocimiento. O de un Coach, lo que salga más barato.
Lo que sí puedo asegurar es que las soluciones fundamentales son siempre caras y engorrosas, pero mucho menos que lo que cuestan o costarán al paso del tiempo, y que la diferencia entre las empresas y personas exitosas y las que no lo son, es que las primeras solucionan sus problemas de manera fundamental. Sin rodeos, cueste lo que cueste, punto.
El otro día escuchaba que nosotros, los ciudadanos, les pagamos a los políticos para dialogar. No puedo estar más en contra. Les pagamos para tomar decisiones, y fundamentales, no sintomáticas. El diálogo y la negociación solo son herramientas para la toma de decisiones, pero no un fin en sí mismas.
¡Ah! Lo olvidaba, la prosperidad se esconde de los que no saben tomar decisiones fundamentales. Contratar un Coach, por ejemplo, es indudablemente una decisión fundamental, pero si esto te asusta, tómate una copa. Seguirás con el problema pero te sentirás más relajado y eso no es tan malo después de todo.
